Văn hóa phản ánh những thái độ và hành vi nổi trội, thường gặp, mô tả chức năng của một nhóm hay một tổ chức. “Định hình văn hóa” là một ưu tiên thường được trích dẫn nhất trong phán học tập và phát triển trong dữ liệu về Thẻ điểm cân bằng của chúng tôi. Các nhà quản lý nhìn chung tin rằng (l) chiến lược đòi hỏi phải thay đổi cơ bản trong cách thức tiến hành kinh doanh, (2) chiến lược phải được thực hiện thông qua các cá nhân ở mọi cấp của tổ chức và, do đó, (3) cần phải có thái độ và hành vi mới – văn hóa – cho toàn bộ lực lượng lao động như là một điều kiện tiên quyết cho những thay đổi này.
Văn hóa có thể là một rào cản hoặc chất xúc tác thành công. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng một tỷ lệ lớn các trường hợp sáp nhập và mua lại công ty không thế tạo ra sự phối hợp, thống nhất trong công việc, mà lý do chính là “không tương thích vế văn hóa”. Tuy nhiên, cũng có những công ty như Cisco, nổi tiếng về khả năng đưa các đơn vị được sáp nhập hòa nhập vào văn hóa của nó. IBM Services và EDS đã rất thành công trong việc thuê ngoài (outsource) thực hiện rất nhiều hợp đồng gia công phần mềm, và vẫn định hướng được nhân viên các công ty gia công này theo văn hóa của họ.
Có phải văn hóa quyết định chiến lược, hay chiến lược quyết định văn hóa ? Chúng tôi tin vào vế sau. Trong trường hợp của công ty như IBM, EDS và Cisco, khả năng đồng hóa tổ chức mới vào văn hóa công ty rõ ràng là một tài sản cho các chiến lược tăng trưởng của họ. Tuy nhiên, hấu hết các chiến lược của công ty không nhắm đến việc đồng hóa các tổ chức được mua lại vào văn hóa hiện tại của công ty. Các chiến lược này cẩn có những thay đổi lớn trong văn hóa hiện tại của công ty. Ban lãnh đạo phải thông báo thái độ và hành vi mới đến tất cả các nhân viên để chiến lược mới thành công.
Hãy xem xét kinh nghiệm của Information Management Services (IMS), bộ phận IT nội bộ của một công ty viễn thông lớn đầu những năm 1990. Khi nhà nước nới lỏng luật lệ cho ngành viễn thông, công ty mẹ chuyến IMS từ một trung tầm tạo chi phí (cost center) thành một trung tâm tạo lợi nhuận (profit center). IMS bây giờ sẽ phải cạnh tranh để giành cả khách hàng nội bộ lẫn bên ngoài.
Trong chốc lát, IMS phải chuyển đổi từ một nhà cung cấp độc quyển cho một đối tượng khách hàng trong một ngành mà nhà nước kiểm soát chặt chẽ – nơi chi phí tăng thêm được bù đắp bởi mức giá cao hơn – thành một đơn vị kinh doanh tự do tập trung vào khách hàng và cạnh tranh theo thị trường. Bề dày văn hóa, giá trị và phương pháp quản lý đã trở nên lỗi thời. Việc chuyển đổi văn hóa một cách triệt để này phải được cùng lúc với sự đột phá về công nghệ. Sự đột phá về công nghệ này chuyển nền tảng công nghệ từ dịch vụ tập trung, dựa trên máy chủ lớn sang hệ thống máy chủ phần tán và di dộng tùy của khách hàng. Và khách hàng cũng thay đổi. Giờ đầy họ tìm kiếm nhà cung cấp IT để có các giải pháp, chứ không phải là công nghệ mới.
Từ khóa tìm kiếm nhiều: than
thoai hi lap, văn học phương
tây
