Bản đồ chiến lược

Điều cần biết khi thay đổi chiến lược

Năng lực tập hợp và duy trì quá trình thay đổi cần thiết để hỗ trợ chiến lược của tổ chức: Văn hóa, Khả năng lãnh đạo, sự đồng nhất, Tinh thần tập thể.Tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, và những thay đổi hành vi cần thiết để thực thi chiến lược. Ba loại thay đổi hành vi khác nhau được nhấn mạnh trong việc tạo ra giá trị:

Tập trung vào khách hàng

Sáng tạo và đổi mới

Tạo ra kết quả

Bốn loại thay đổi hành vi bổ sung liên quan đến việc thực thi chiến lược:

Hiểu biết sứ mệnh, chiến lược và giá trị

Tạo ra tinh thẩn trách nhiệm

Trao đổi thông tin cởi mở

Tinh thần tập thể

Không một tổ chức nào xác định cả bảy loại thay đổi đó trong lịch trình thay đổi của mình. Thông thường, một tổ chức sẽ chọn từ hai tới bốn thay đồi trong các thay đổi này để đưa vào trong thẻ điểm của mình. Ví dụ, công ty trong những ngành không bị nhà nước kiểm soát chặt chẽ như dịch vụ công cộng hay truyền thông hết sức coi trọng việc tập trung vào khách hàng và cải tiến vì đó là những hành vi hoàn toàn mới đối với họ. Văn hóa của họ trước đầy theo định hướng hoạt động hiệu quả, tránh rủi ro và đàm phán tốt với nhà cẩm quyển để lợi nhuận độc quyển đủ trang trải chi phí. Các công ty dược phẩm, thời gian dài trước đãy vận hành nhờ năng lực chuyên mòn để hỗ trợ chiến lược, giờ đầy cũng tập trung vào định hướng khách hàng và làm việc theo nhóm để chia sẻ kiến thức trên khắp tổ chức. Lịch trình thay đổi nên xác định ba hay bón thay đổi hành vi quan trọng cần thiết để triển khai chiến lược mới.

Truyễn thông những chiến lược mới đến các nhân viên (Văn hóa)

Phát triển khả năng lãnh đạo và tinh thần trách nhiệm (Khả năng lãnh đạo)

Kết nối việc trả lương với hiệu suất (Sự đồng nhất)

Nâng cao kiến thức quản lý toàn cầu (Tinh thần tập thể)

Ingersoll-Rand (IR) là một nhà sản xuất công nghiệp đa dạng với một loạt các sản phẩm và nhãn hiệu khác nhau. Công ty muốn tạo ra văn hóa “một công ty” mới để tập hợp sức mạnh của từng sản phẩm, nhãn hiệu riêng biệt tạo ra động lực chung cho cả công ty. Mục tiêu nguồn vốn tổ chức tổng quát được diễn tả là: “thúc đẩy sức mạnh của tổ chức qua quyền công dân kép.” “Quyền công dần kép” chi việc duy trì sự trung thành cả đối với từng nhãn hiệu riêng lẻ lẫn đối với IR như là một công ty thống nhất. Nội dung này được vận hành qua ba mục tiêu nguồn vốn tổ chức:

Minh họa nhũng nguyên tác định hướng của IR (Văn hóa)

Đẩy mạnh sức mạnh trên toàn công ty (Sự gắn kết)

Chia sẻ thông lệ tốt nhất (Tinh thần tập thể)

Đọc thêm tại:

Nguồn vốn tổ chức

Nguồn vốn tổ chức được định nghĩa là khả năng của tổ chức trong việc huy động và duy trì quá trình thay đổi cần thiết để thực thi chiến lược. Nguồn vốn tổ chức tạo ra khả năng kết hợp để mỗi tài sản vô hình riêng lẻ, nguồn vốn con người hay nguồn vốn thông tin, cũng như các tài sản hữu hình và tài sản tài chính gắn kết với chiến lược. Không chi như thế, nó còn tạo điểu kiện để tất cả các tài sản đó kết hợp và phối hợp chung với nhau nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược của tố chức.

Một doanh nghiệp có nguồn vốn tổ chức cao sẽ có sự chia sẻ về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị và chiến lược. Doanh nghiệp đó tạo ra một văn hóa làm việc xoay quanh chiến lược, và chia sẻ kiến thức từ trên xuống, từ dưới lên, và xuyên suốt tổ chức để mọi người chung tay cùng làm việc theo một định hướng. Ngược lại, một doanh nghiệp với nguồn vốn tổ chức thấp không thành công trông việc truyền thông những mối quan tàm của mình và thiết lập văn hóa mới. Khả năng tạo ra nguồn vốn tổ chức tích cực là một trong những dự báo tốt nhất về khả năng thực thi chiến lược thành công.

Hầu hết các tổ chức trong dữ liệu nghiên cứu của chúng tôi về Bản đổ chiến lược và Thẻ điểm cân bẳng xác định từ 3 đến 5 mục tiêu thuộc nguồn vốn tổ chức trong yếu tố học tập và phát triển. Các mục tiêu điển hình gồm: “xây dựng đội ngũ lãnh đạo” “gắn kết lực lượng lao động” “chia sẻ kiến thức” và “tập trung vào khách hàng”. Nhưng việc thiết lập những mục tiêu này thường mang tính cảm tính và không có sự chuẩn bị trước. Các nhà điểu hành không có mô hình chung để tập trung suy nghĩ theo vàn hóa và môi trường của tổ chức, và đặc biệt để gân kết nó với chiến lược.

Mặc dù thiếu một mô hình như vậy và bất chấp sự đa dạng đáng kể từ những phương pháp riềng lẻ, chúng tôi đã xác định những yếu tố quan trọng được số đông cùng sử dụng. Chúng tồi đã tốnghợp những yếu tố này thành một mô hình mới, tuy vẫn đang mang tính chất thăm dò, để mô tả và đo lường nguồn vốn tổ chức.

Nguồn vốn tổ chức thường được xây dựng dựa trên 4 yếu tố:

1. Văn hóa: Sự nhận thức và nội bộ hóa sứ mệnh, tấm nhìn và giá trị cổt lõi cẩn đê thực thi chiến lược.

2. Khả năng lãnh đạo: Sự sẵn có các nhà lãnh đạo có phấm chất đạt yêu cầu ở mọi cấp độ để hỗ trợ tổ chức hướng theo chiến lược.

3. Sự gắn kết: Các mục tiêu và nỗ lực của cá nhân, đội nhóm, phòng ban được kết nối với việc thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của tố chức.

4. Tinh thẩn tập thể: Kiến thức vé tiểm năng chiến lược được chia sẻ trên khắp tổ chức.

Đọc thêm tại:

Tình huống về ứng dụng nguồn thông tin

Rovve Price (TRPA), một công ty quản lý tài sản hàng đầu đặt ở Baltimore, là nhà cung cấp dịch vụ đẩu tư cho các nhà đầu tư cá nhân và các chương trình hưu trí doanh nghiệp. Công ty có tổng tài sản là 156,3 tỷ đô la Mỹ vào cuối năm 2001. TRPA hoạt động như một nhà tư vấn đẩu tư cho hơn tám triệu khách hàng là công ty và cá nhân trong các quỹ tương hỗ không thu phí (no-load mutual íunds)^{^[1]}và các danh mục đấu tư khác thuộc tập đoàn T.Rowe Price.

Với hơn 600 nhân viên (gồmcả nhân viên làm việc theo hợp đồng thời vụ) và mức chi tiêu hàng năm hơn 100 triệu đô la Mỹ T.Rowe Price Investment Technology, Inc. (TRPIT), công ty con 100% vốn của TRPA, cung cấp các dịch vụ quản lý công nghệ và thông tin thiết yếu để hoàn thành sứ mệnh cho các đơn vị kinh doanh trong tập đoàn TRPA.

Tình huống

Cuối năm 2000, TRPA tuyên bố mục tiêu cho cả tập đoàn là thực hiện “dịch vụ đẳng cấp quốc tế”. Mặc dù TRPA có lịch sử lâu đời về kết quả điểu hành quỹ đẩu tư xuất sắc, thị trường quản lý quỹ ngày càng chật chội vì đông đối thủ cạnh tranh còn đòi hỏi nhiều hơn thế. Các đối thủ như Fidelity lnvestment và Vanguard đã chiếm lĩnh được thị phần rất lớn bằng việc cung cấp các lực chọn vé dịch vụ tài chính đa dạng và dịch vụ khách hàng đa chức năng với công nghệ cao. Đội ngũ lãnh đạo TRPA quyết định phải bảo vệ và phát triển thị phần của mình.

Bên cạnh việc hỗ trợ mục tiêu chung của tập đoàn, TRP1T phải đối mặt với thử thách thường gặp trong các tố chức IT lớn là: vừa cung cấp và giới thiệu giá trị của công nghệ đến khách hàng, các đơn vị kinh doanh trong tập đoàn, vừa đặt thứ tự ưu tiên và áp dụng nguồn lực IT khan hiếm trong doanh nghiệp một cách hiệu quả. Để đối phó những áp lực mầu thuẫn này, ban điểu hành của TRPIT nỗ lực cải thiện các quy trình. Các thước đo hiệu quả kinh doanh của công ty được lựa chọn, tổng hợp, trao đổi và truyền đạt đến những người có quyền lợi hên quan, và được sử dụng làm thông tin cho các quyết định kinh doanh. Mô hình Thẻ điểm cần bằng được chọn lựa đưa vào áp dụng.

Chiến lược

Một nhóm tư vấn BSC phối hợp với một số lãnh đạo tại TRPIT để phát triển và thống nhất danh sách các mục tiêu chiến lược như sau:

Chứng minh giá trị với các đơn vị kinh doanh trong tập đoàn.

Nhân viên ở mọi cấp độ có một hiếu biết chung về chiến lược của TRP1T

Bảo đảm gắn kết và thực hiện chiến lược nhanh hơn và toàn diện hơn, cả bên trong công ty cũng như trên khắp các đơn vị kinh doanh.

Đánh giá kết quả hiệu suất và truyền thông thường xuyên.

Thiết lập tinh thần trách nhiệm cao hơn.

Đánh giá và ưu tiên cho các biện pháp nhanh và hiệu quả hơn.

Tạo ra dịch vụ đẳng cấp quốc tế.

Các mục tiêu này thường xuyên được thông báo đến những người có quyền lợi liên quan để giải thích nỗ lực khi Thẻ điểm cần bằng được hình thành. Đế nâng cao sự hiểu biết về chiến lược cụ thể, các nhà tư vấn phỏng vấn các lãnh đạo chủ chốt trong TRP1T, cũng như trong các đơn vị kinh doanh. Danh sách những thay đổi quan trọng cẩn thiết cho thành công của TRPIT là cơ sở để xây dựng bản đổ chiến lược. những người có quyền lợi hên quan, và được sử dụng làm thông tin cho các quyết định kinh doanh. Mô hình Thẻ điểm cần bằng được chọn lựa đưa vào áp dụng.

Đọc thêm tại: http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/au-tu-hieu-qua-vao-nganh-cong-nghe.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: ban do chien luoc, mục tiêu chiến lược

Đầu tư hiệu quả vào ngành công nghệ

Ở một khía cạnh khác, các tổ chức cũng có thế chi tiêu quá nhiều cho các ứng dụng và dự án về nguồn vốn thông tin. Để đạt đến lợi ích cao nhất có thể, mỗi khoản đầu tư phần mềm phải đi kèm với thay đổi lớn của tổ chức và việc phát triển các năng lực mới cho nguồn nhân lực.

Trong một khoảng thời gian, các tổ chức chỉ có thể hấp thụ được một số thay đối nhất định, nên cố gắng đẩu tư quá nhiều và quá nhanh vào nguồn vốn thông tin có thể dẫn đến sự lãng phí. Các cuộc khảo sát cho thấy 70% các tố chức đầu tư vào các gói phần mềm CRM lớn, toàn diện và đắt tiền lại không thể thu về kết quả như mong đợi. Nguyên nhân chù yếu là vì các khoản đầu tư đó không liên kết được với những biện pháp quản lý sự thay đổi.

Chi tiêu cho các ứng dụng nguồn vốn thông tin gồm hai hướng: thay thế các hệ thống lỗi thời bẳng công nghệ hiện đại (chẳng hạn như hệ thống ERP), và sử dụng những công nghệ hoàn toàn mới vào các chương trình ứng dụng mới (như thương mại điện tử). Cả hai hướng chi tiêu này sẽ tiếp tục tồn tại trong một tương lai có thể nhìn thấy trước, vì vậy các công ty cần một hướng dẫn chiến lược cụ thế từ cao xuống thấp cho các khoản đầu tư vào các ứng dụng nguồn vốn thông tin mới.

Tương tự như vậy, các nhà đầu tư thường đánh giá khả năng cải tiến của doanh nghiệp bằng cách so sánh mức độ đầu tư vào lĩnh vực nghiên cứu và phát triển với chuẩn là các đơn vị cùng nhóm trong ngành. Các công ty như Intel, hoạt động trong những ngành liên tục thay đổi và phụ thuộc vào công nghệ, chi tiêu từ 12 đến 15% doanh thu hàng năm cho nghiên cứu và phát triển.

Trong khi đó, các công ty sản xuất truyền thống như Ingersoll-Ranđ, hoạt động trong những ngành ổn định và ít thay đổi hơn, chỉ dùng khoảng 2% doanh thu cho nghiên cứu và phát triển. Kinh nghiệm của chúng tôi về đầu tư vào nguồn vốn thông tin cho thấy dành ra ít hơn 5% (trong tổng số chi tiêu cho nguồnvốn thông tin) cho hoạt động nghiên cứu và phát triển có lẽ là quá thấp và 15% là mức giới hạn cao nhất mà công ty có thế thực hiện. Vậy nên, mức đẩu tư vào nguồn vốn thông tin nên từ 5% đến 15% trong tổng số chi tiêu cho nguồn vốn thông tin.

Đọc thêm tại: http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/su-san-sang-cua-nguon-luc-thong-tin.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: bản đồ chiến lược, định hướng phát triển

Sự sẵn sàng của nguồn lực thông tin

Sự sẵn sàng chiến lược của các ứng dụng và cơ sở hạ tầng của nguồn vốn nhân lực là thước đo tốt nhất vé giá trị của nguồn vốn thông tin của tổ chức. Cũng như sự sẵn sàng chiến lược của nguồn vốn nhân sự, sự sẵn sàng chiến lược của nguồn vốn thông tin đo lường mức độ chuẩn bị kỹ lưỡng về nguồn vốn thông tin trong tổ chức để hỗ trợ cho chiến lược của doanh nghiệp.

Có nhiều phương pháp đo lường danh mục nguồnvốn thông tin. Cách dề nhất và được sử dụng thường xuyên nhất là một chỉ số đơn giản để xác định tình trạng của mỗi ứng dụng. Cấp độ 1 và 2 là mức bình thường và và dùng cho vận hành thông thường. Cấp 3 và 4 thể hiện các ứng dụng mới đã được xác định và được tài trợ, các hành động đang được triển khai. Năng lực mới chưa xuất hiện, nhưng các chương trình phát triển đã được kích hoạt để thu hẹp khoảng cách. Cấp độ 5 và 6 thế hiện khu vực có vấn đề.

Cần có các ứng dụng để hỗ trợ chiến lược nhưng chưa có hành động cụ thể nào được thực hiện để tạo ra năng lực mới. Các nhà quản lý chịu trách nhiệm đối với chương trình phát triển nguồn vốn thông tin đưa ra các đánh giá chủ quan cho hệ thống đo lường đơn giản. CIO (Chief Iníormatics Officer – Giám đốc công nghệ thông tin) vẫn chịu trách nhiệm cao nhất về tính trung thực của các số liệu báo cáo. Hệ thống đo lường này tập trung vào quy trình phát triển để đảm bảo việc thực hiện các nỗ lực tốt nhất cho sự sẵn sàng chiến lược. Với một báo cáo như thế, các nhà quản lý có thế nhanh chóng xác định mức sẵn sàng chiến lược của nguồn vỏn thông tin cũng như các lĩnh vực cần phải được chú trọng hơn. Báo cáo đó là một công cụ xuất sắc để kiếm soát danh mục các chương trình phát triển nguồn vốn thông tin.

Ở một khía cạnh khác, các bộ phận IT phức tạp sử dụng những cách đánh giá khách quan, định lượng về danh mục ứng dụng của họ. Họ có thể khảo sát người sử dụng vế mức độ hài lòng đổi với mỗi ứng dụng. Họ có thế thực hiện phân tích tài chính để quyết định chí phí vận hành và bảo trì cho mỗi ứng dụng. Một vài người kiểm tra về mặt kỹ thuật để đánh giá chất lượng lập trình, khả năng vận hành, khả năng lưu trữ, và tẩn suất sự cố của từng ứng dụng.

Từ đó, tổ chức có thể xây dựng chiến lược để quản lý danh mục các tài sản về nguồn vốn thông tin hiện có, giống như quản lý danh mục tài sản hữu hình như máy móc hay xe hơi. Cụ thể hơn, các ứng dụng có chi phí bảo trì cao có thể được đơn giản hóa các ứng dụng có chi phí vận hành cao có thể được tối ưu hóa, và các ứng dụng có mức khách hàng không hài lòng cao có thể được thay thế. Phương pháp toàn diện và phức tạp hơn này có hiệu quả rõ rệt trong việc quản lý danh mục ứng dụng đã đưa vào vận hành.

Đọc thêm tại: http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/cong-nghe-thong-tin-trong-thoi-ai-moi.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: ban do chien luoc, tầm nhìn chiến lược