Ở bước 3, tổ chức đánh giá khả năng và năng lực hiện tại của nhân viên trong các nhóm công việc chiến lược. Người đánh giá có thể áp dụng một trong rất nhiều phương pháp để đánh giá tiềm năng và kết quả làm việc của một cá nhân. Một mặt, mỗi nhân viên thực hiện tự đánh giá bản thân so với các yêu cầu công việc của mình và sau đó thảo luận với một nhà tư ván hoặc nhà quản lý nghề nghiệp. Mặt khác, người đánh giá thu thập các phản hồi toàn diện từ đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới về các vấn để khác nhau liên quan đến kết quả làm việc của nhân viên. Một lần nữa, phản hồi đó được dùng làm cơ sở cho một cuộc đổi thoại phát triển nghề nghiệp. Những đánh giá mang lại cho các cá nhân một sự hiểu biết rõ ràng về các mục tiêu của họ, một phản hổi đẩy ý nghĩa về kết quả công việc và năng lực hiện tại của họ, và một cách tiếp cận thực tế để phát triển cá nhân trong tương lai. Vì sự quan trọng của mình, việc đánh giá sự sẵn sàng chiến lược của nhân viên trong các nhóm công việc chiến lược cần được thực hiện đặc biệt, khác với các quy trình quản lý kết quả làm việc thông thường trong tổ chức.
Đói với nhiều tổ chức, việc thể hiện rõ ràng các chiến lược của họ qua nguyên tắc cấu trúc chặt chẽ của một bản đổ chiến lược là một thử nghiệm mới. Chiến lược, tập trung vào các lĩnh vực chủ yếu cần thay đổi và phát triển trong tổ chức, thường cho thấy nhiều nhóm công việc chiến lược chưa hể được tóm tại trong tổ chức. Ví dụ như tại Chemico, bốn trong số tám nhóm công việc chiến lược là hoàn toàn mới đổi với công ty. Giám đốc liên doanh và kỹ sư môi trường đã được bổ sung trong năm ngoái, và việc tuyển dụng nhân sự cho các quy trình chuỗi cung ứng và thu mua nguyên liệu cũng đã mới được bắt đầu.
Chuyên viên nhân sự của Chemico chọn ra một nhà quản lý để tìm ra biện pháp lấp đầy các vị trí đó. Nhà quản trị này tạo ra danh mục hồ sơ công việc dựa trên các năng lực cần có để thực hiện các quy trình mới.
Cùng với chuyên viên nhân sự, nhà quản trị này thực hiện một bản đánh giá vé sự sẵn sàng của dội ngũ nhân viên hiện tại để bổ sung cho các vị trí mới được xác định. Như minh họa ở phần dưới trong hình 8-5, sự sán sàng chiến lược trong những công việc này (nhà khoa học có kinh nghiệm, kỹ sư giải pháp và nhân viên call-center) hiện tại nằm trong khoảng từ 40% đén 75%. Nhà quản trị này đề ra một chương trình phát triển nguồn nhân lực để xóa bỏ khoảng cách đó. Và ta két nối chương trình này với chương trình quản lý kết quả công việc, để danh mục năng lực mới trở thành một phán trong mục tiêu cá nhân của nhân viên và trong các kế hoạch phát triển.
Từ khóa tìm kiếm nhiều: ban
do chien luoc, mục tiêu chiến
lược
