Bản đồ chiến lược

Một nhóm nhân viên chủ chốt được thành lập để cộng tác với các nhà quản lý nhân sự nhằm chuyến tải kế hoạch chiến lược vào trong bản đồ chiến lược. Nhóm này đã phát hiện rằng chiến lược nhân sự có nhiều quan điểm và kỳ vọng khác nhau. Với hơn 300 nhân viên nhân sự, cần phải có một cách mô tả chiến lược của bộ phận nhân sự nhất quán. Để nhân sự trở thành một đối tác chiến lược của các đơn vị kinh doanh, họ cần phải chủ động giải quyết các nhu cầu của các đơn vị kinh doanh. Shelley Seifert, phó giám đốc nhân sự, khẳng định rằng nhân sự đang tự chuyển mình từ một định hướng tập trung vào giao dịch một cách thụ động sang hình thức chủ động, tập trang vào giá trị.

Trước đầy bộ phận HR thường ít quan tầm đến các kết quả tài chính của tập đoàn. Phía trên cùng trong bản đổ chiến lược của phòng Nhân sự National City là mục tiêu tăng giá trị cổ đông. Nhân sự chi là một trong các nhân tố góp phần vào giá trị cổ đông, nhưng Seifert muốn tất cả các chuyên gia HRphải có mục tiêu tài chính rõ ràng. Để đạt được mục tiêu này, nhân sự cần phải làm việc hiệu quả hơn để tạo ra kết quả tài chính. Các mục tiêu hỗ trợ là tăng tốc độ tăng trưởng thu nhập ròng và tối đa hóa lợi tức đẩu tư về con người. Triết lý ở đây là bằng việc đẩu tư một cách chiến lược vào nguồn nhân lực thì sẽ có lợi tức tài chính về sau.
Về yếu tố khách hàng, nhóm chiến lược này muốn tiếp cận với khách hàng nội bộ của nhân sự. Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng thể hiện trong bản đồ chiến lược phản ánh quan điểm của khách hàng nội bộ, từ giao dịch viên đến giám đốc điểu hành cấp cao. Yếu tổ khách hàng được chia thành hai phân khúc khách hàng: đổi tác kinh doanh và nhân viên. Hai phân khúc này có những nhu cầu khác nhau, và nhản sự cấn phải tạo ra dịch vụ khác biệt cho mỗi phần khúc. Ví dụ như một đối tác kinh doanh muốn nhân sự là một nhà tư vấn và đối tác đáng tin cậy, còn nhân viên thì quan tâm đến dịch vụ chất lượng.
Các mục tiêu quy trình nội bộ được tổ chức theo bón chủ dể chiến lược:
• Tuyến dụng những người giỏi và thông minh nhất
• Thúc đẩy một nén văn hóa hiệu suất cao đế tạo nên thành công
• Truyền thông vé việc đặt khách hàng làm trọng tâm
• Cung cấp dịch vụ chất lượng cao và ổn định

Đọc thêm tại:

Bối cảnh, chiến lược của ngân hàng National City

Bối cảnh
Được thành lập năm 1845, National City là ngân hàng lớn thứ chín ở Mỹ, với hơn 33.000 nhân viên. Ngân hàng có trụ sở ở Cleverland, Ohio, và hoạt động ở Ohio, Pennsylvania, Indiana, Kentucky, Illinois và Michi- gan. Với hơn 1.200 chi nhánh bán lẻ, các dịch vụ ban đẩu bao gồm ngân hàng doanh nghiệp và ngân hàng bán lẻ, tài chính cá nhân, quản lý tài sản, cho vay và các dịch vụ thế chấp, và giao dịch thẻ. Ngân hàng là công ty cổ phần vốn 100 tỷ đô la Mỹ. Năm 2001, thu nhập trên mỗi cổ phiếu đạt mức cao nhất trong lịch sử hoạt động của công ty. National City vẫn đang làm ăn có lãi và lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu thường đạt mức hai con số.

Chiến lược
National City phải thay đổi văn hóa để trở thành một tổ chức đặt trọng tâm vào nhu cầu của khách hàng nhiều hơn. Ngân hàng cũng phải tập trung vào chất lượng dịch vụ, phát triển doanh thu và kiểm soát chi phí. Đế tập trung nhiều hơn vào khách hàng, National City đã cam kết thương hiệu “nhà vô địch trong công tác phục vụ khách hàng ” với tuyên bố “National City quan tầm thực hiện điểu đúng đắn, phù hợp và có lợi cho khách hàng”.
Bộ phận nhân sự có một cơ hội độc nhất trong công tác xây dựng thương hiệu bằng việc hỗ trợ doanh nghiệp và thiết lập các tiêu chuẩn thương hiệu cho các khách hàng nội bộ. Bộ phận nhân sự của National City phải đối mặt với thách thức mà nhiều phòng nhân sự gặp phải: làm thế nào gắn kết chiến lược của phòng Nhân sự với chiến lược kinh doanh chung của cả tập đoàn. Thẻ điểm cân bằng đã được chọn làm công cụ để bộ phận Nhân sự thể hiện chiến lược và đo lường hiệu quả thực hiện. Tập đoàn muốn thí điểm sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong bộ phận Nhân sự vì mức độ cấp bách của việc đảm bảo sự sẵn sàng chiến lược của lực lượng lao động nhằm thực hiện cam kết thương hiệu.

Đọc thêm tại:

Nguồn nhân lực phải được đồng nhất với chiến lược

Nguồn nhân lực phải được đồng nhất với chiến lược nếu tổ chức muốn thu được giá trị từ các năng lực của nhân viên. Bản đổ chiến lược xác định một sổ quy trình nội bộ chủ chốt tạo ra sự khác biệt cho chiến lược. Các quá trình này xác định các nhóm công việc chiến lược để tập trung nhằm thực hiện xuất sắc các quy trình nội bộ quan trọng. Các lãnh đạo nhân sự xây dựng danh mục năng lực cho các nhóm công việc chiến lược và áp dụng cách biện pháp đánh giá tiêu chuẩn để đo lường sự sẵn sàng của nguốn vốn nhân lực và khoảng cách năng lực chiến lược. Các khoảng cách chiến lược này đã tạo ra lịch trình để thực hiện các chương trình phát triển nguồn vốn nhân lực nhằm làm tàng mức độ sẵn sàng của nguồn nhân lực chiến lược.

Phương pháp được Gray-Syracue và Chemico sử dụng tập trung đầu tư vào nhân viên ở các nhóm công việc chiến lược chủ chốt. Trong số các nhóm công việc chiến lược này, có vài nhóm công việc là hoàn toàn mới với doanh nghiệp, được hình thành trong quá trình triển khai mục tiêu học tập và phát triển trên bản đổ chiến lược. Phương pháp tiếp cận theo giá trị chiến lược được sử dụng tại BAS truyền tải chiến lược mới, tập trung vào khách hàng, đến toàn bộ lực lượng lao động. Qua đó họ làm rõ các giá trị mới cần thiết cho chiến lược, và kết hợp các giá trị mới đó vào quy trình quản lý kết quả làm việc được sử dụng trong toàn bộ tổ chức. Các tổ chức nên xây dựng các chương trình phát triển nguồn vốn nhân lực sử dụng cả hai phương pháp: Phương pháp nhóm công việc chiến lược để quản lý các chương trình phát triển nguồn nhản lực chiến lược trong các tình huống khẩn cấp và đòi hỏi sự tập trung cao độ; và phương pháp các giá trị chiến lược để biến chiến lược thành nhiệm vụ của mỗi nhân viên.
Tình huống sau đây bàn về National City Corporation, một ngân hàng phải biến đổi và gắn kết nhân viên để trở thành nhà vô địch trong lĩnh vực phục vụ khách hàng để chiến lược tập trung vào nhân viên mới xác định của họ thành công.

Đọc thêm tại: http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/mo-hinh-gia-tri-chien-luoc-tai-bas.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: bản đồ chiến lược, chiến lược cấp công ty

Mô hình giá trị chiến lược tại BAS

Nhóm dịch vụ hành chính Berkeley (BAS) thuộc Trường Đại học Caliíornia, là một ví dụ minh họa cho mô hình giá trị chiến lược (xem hình 8-9). BAS cung cấp nhiều loại dịch vụ hành chính đa dạng để hỗ trợ cho sứ mệnh giáo dục và cơ sở vật chất của trường. Các phòng ở BAS gồm cơ sở vật chất, an toàn công cộng, sức khỏe và tư ván, nhân sự, in ấn, và vui chơi giải trí. Trên thực tế, BAS gẩn như quản lý một thành phố nhỏ.

Là một tổ chức hỗ trợ, BAS theo đuổi chiến lược giải pháp khách hàng. Tạp hợp giá trị mang đến cho khách hàng của họ nhấn mạnh các đặc tính của những sự cộng tác hiệu quả như “dự đoán nhu cáu khách hàng”, “tạo ra giải pháp hiệu quả” và “sự thành thạo tạo niềm tin”. Các mục tiêu tài chính phản ánh thực tế thực hiện công việc chỉ trong giới hạn ngần sách trường học. BAS lựa chọn ba chủ để chiến lược trong yếu tố nội bộ:
Chủ đề chiến lược
Phát triển mói quan hệ hợp tác với khách hàng Thường xuyên cải thiện các quy trình chủ đạo Tạo ra những cách kinh doanh mớiYếu tổ học tập và phát triển của BAS, được gọi là “Tập trung vào nhân viên” có ba mục tiêu chiến lược:
• Phát triển một lực lượng lao động đa dạng và có năng lực
• Đạt được một nền vãn hóa dịch vụ chất lượng cao
• Tạo ra tinh thần lãnh đạo hiệu quả trong toàn BAS
Phòng nhân sự ở BAS chuyển sáu mục tiêu khách hàng từ bản đổ chiến lược vào danh mục các giá trị chiến lược cần thiết để hỗ trợ từng mục tiêu (xem hình 8-10). Đối với từng giá trị, đội dự án xác định một nhóm mục tiêu chi tiết hơn. Ví dụ như “Bảo đảm chất lượng” có nghĩa là các nhân viên phải “thực hiện cam kết”, “có tinh thẩn tự chịu trách nhiệm”, “tập trung vào việc giải quyết vấn để – chứ không đổ lỏi cho người khác” và “bảo đảm chất lượng tốt nhất”. Sau khi xác định các giá trị chiến lược ở cấp độ điều hành, BAS sử dụng một quy trình theo kiểu thác nước (đổ từ trên xuống – ND) để truyền đạt các giá trị này đến cấp quản lý tiếp theo.

Thảo luận, làm rõ và nội bộ hóa các giá trị mới mở đầu cho quá trình chuyển đổi văn hóa dịch vụ và phương pháp hành chính truyền thống tại BAS. Một khi đã được chấp nhận ở cấp độ điểu hành, các giá trị chiến lược sẽ được tổ chức tuyên truyền và đưa vào trong mục tiêu và kế hoạch làm việc của từng nhân viên ở tất cả cấp độ. Điểu này là cơ sở tham chiếu để báo cáo về phản hói toàn diện (360 độ) và báo cáo sự sẵn sàng chiến lược.

Đọc thêm tại: http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/chien-luoc-ap-dung-san-xuat-linh-hoat.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: ban do chien luoc, chien luoc phat trien

Chiến lược áp dụng sản xuất linh hoạt

Chiến lược áp dụng sản xuất linh hoạt trong phần đẩu của quy trình ráp khuôn đòi hỏi một loạt các năng lực mời. Như các gạch đầu dòng trong ô thứ 2 của hình 8-8, quy trình này có tám đặc tính hoạt động khác nhau (được gọi là các đơn vị) để sản xuất các loại sản phẩm khác nhau. Ví dụ, một đơn vị có thể cần sử dụng thiết bị hàn, một thùng a xít một máy X-quang và một con dao nóng, trong khi một đơn vị khác lại cắn máy dập khuôn, thước đo, máy hàn và máy X-quang. Đơn vị đơn giản nhất đòi hỏi mười một hoạt động khác nhau, trong khi đơn vị phức tạp nhất đòi hỏi hai mươi bảy hoạt động. Bằng việc sử dụng một kỹ thuật sản xuất kiểu Nhật gọi là ‘Đào tạo trong ngành (Training Within Industry – TWl), những chuyên gia giàu kinh nghiệm của GS đã phát triển các danh mục năng lực và hoạt đông cho từng đơn vị, và tóm tắt lại trong mầu đào tạo TWI. Tất cả ba mươi nhân viên lắp ráp hiện nay sẽ thông thạo các hoạt động cần thiết cho mỗi đơn vị. Mẫu TW1 hướng dẫn việc dào tạo và đánh giá các nhân viên này. Ô số 3 trong hình mô tả thang điểm năm mức độ để đo lường sự sẵn sàng chiến lược của nhân viên lắp ráp.

Các nhân viên giám sát, kiểm soát chất lượng và/hoặc người huấn luyện dùng mẫu TW1 để đánh giá từng nhân viên lắp ráp hàng tháng và hàng quý Mục tiêu của họ là đưa nhân viên lắp ráp lên mức 3 (“đang đào tạo”) sớm nhất có thể và sau đó nhanh chóng lên mức 4 (“đạt tiêu chuẩn theo đơn vị”).
GS xây dựng thước đo sự sẵn sàng chiến lược bằng tổng điểm đánh giá của từng nhân viên lắp ráp tại mỗi đơn vị:
Mức độ sẵn sàng = £ [điểm cá nhân) cho mỗi lắp ráp viên và mỗi đơn vị) ]
Như trong báo cáo sự sẵn sàng của nguồn nhân lực, mức độ sẵn sàng là 400 mức trung bình là 1,6/người/đơn vị khi chương trình được triển khai vào năm 2001. Mức này chỉ bằng 40% mục tiêu ở giai đoạn 2.
Một năm sau đó, mức sẵn sàng tăng lên đến 810, mức trung bình là 3,3 và đạt 84% mục tiêu ở giai đoạn 2. Paul Smith, giám đốc nhân sự GS, cho rằng chương trình TWI đã tạo nên tóc độ tăng năng lực. Smith khẳng định GS là công ty Mỹ đầu tiên sử dụng thành công chương trình TWI của Nhật Bản. Ông ước tính chương trình TWI đã tiết kiệm được một nửa thời gian để đạt mức sẵn sàng chiến lược. Tỷ lệ sản xuất lại sản phẩm đã giảm 76% trong giai đoạn này và tạo ra nhiều lợi ích kinh tế đáng kể.

Đọc thêm tại: http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/chuong-trinh-phat-trien-nguon-von-nhan.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: bản đồ chiến lược, chiến lược phát triển

Bản đồ chiến lược