Phân phối tri thức

     Hệ thống quản lý tri thức phải tạo ra cách truy cập cơ sở kiến thức dẻ dàng cho người sử dụng. Các tổ chức sử dụng hai phương pháp sau để phần phối kiến thức. Một là một “hệ thống đẩy”, ghi nhận lại các nhu cầu của người sử dụng và phản phối thông tin một cách chọn lọc thường là qua e-mail, mỗi khi nhận thấy thông tin nào đó có thể có ích cho người sử dụng. Tuy cách tiếp cận chủ động này có phần hơi khó khăn, nhà thiết kế của hệ thống đẩy nhận tháy rằng háu hết người sử dụng quá bận rộn và tập trung vào các nhiệm vụ trước mắt của mình nên không có thời gian để sử dụng phương pháp thứ hai, “hệ thống kéo”. Hệ thống kéo là hệ thống tìm kiếm thông tin có sẵn liên quan và có giá trị với nhu cầu trước mắt của họ.

     Hệ thống quản lý kiến thức nói chung bao gồm:

• Cơ sở dữ liệu và hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu để thu thập và lưu trữ cơ sở kiến thức


• Truyền thông và hệ thống truyền tin để nhận và truyền dữ liệu kiến thức, độc lập với nơi có nguồn kiến thức


• Trình duyệt an toàn, cho phép nhân viên đế tìm kiếm cơ sở dữ liệu từ xa, ngay cả từ phương tiện truy cập công cộng, nhưng vẫn được bảo vệ khỏi việc sử dụng trái phép.

     Thách thức là làm thế nào để động viên các cá nhân trình bày ý tưởng và kiến thức của họ để chia sẻ với người khác. Ý tưởng này rất đơn giản nhưng lại rất khó thực hiện. Tuy nhiên khó khăn đã không ngăn cản được hẩu hết các tổ chức (theo dữ liệu BSC) coi tinh thần tập thể và chia sẻ kiến thức là một ưu tiên chiến lược trong yếu tố học tập và phát triểncủa mình. Tổ chức A, là một công ty hóa chất, theo dõi sỗ lượng ý tưởng về các thông lệ tốt nhất đả được xác định và sử dụng. Họ cũng đo lường số lượng ý tưởng trên từng nhân viên để đánh giá ảnh hưởng kinh tế từ việc chia sẻ kiến thức. Tổ chức B, là một công ty bảo hiểm quốc tế, sử dụng trường học đại học của mình để chuyển giao tri thức. Nó tính toán số giờ học của mỗi cá nhản. Công ty Dịch vụ tài chính c giám sát tỷ lệ phần trăm nhân viên trao đổi kiến thức trong một quy trình đào tạo, theo mô hình của General Electric. Công ty Dược phẩm D và công ty phấn mềm E sử dụng hệ thống quản lý kiến thức chính thức để truyền đạt kiến thức và đo lường mức độ sử dụng của hệ thống. Công ty E cũng theo dõi cách cập nhật dữ liệu vào hệ thống quản lý kiến thức của mình. Cồng ty Dịch vụ tài chính F tập trung vào sự toàn diện và sự phổ biến thông tin trong cơ sở dữ liệu hoạt động.

     Đo lường việc chia sẻ kiến thức bằng các thước đo đẩu vào hoặc thước đo quy trình, chứ không phải là kết quả đẩu ra. Hoặc các tổ chức thấy quá khó khăn để đo lường kết quả của việc chia sẻ kiến thức hoặc của các quy trình quản lý kiến thức, hoặc họ tin rằng chia sẻ kiến thức là một quá trình mà kết quả đấu ra hiển thị trong kết quả hoạt động được cải thiện ở các nơi khác trên bản đó chiến lược của họ. Tuy nhiên, có vẻ như các tổ chức có thể làm tốt hơn qua việc đo lường đẩu ra, chẳng hạn như số lượng các ý tưởng mới chuyển giao hoặc được chấp nhận hoặc số lượng các ý tưởng và thông lệ mới được chia sẻ với các đơn vị khác trong tổ chức.

Đọc thêm tại: http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/muc-tieu-chien-luoc-va-muc-ich-o-luong.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: than thoai hi lap, su thi hy lap

Mục tiêu chiến lược và mục đích đo lường ở BPA

       Các mục tiêu chiến lược: Việc lánh đạo đòi hỏi phải đặt ra một định hướng rõ ràng, tập trung nỗ lực của nhân viên, và mô hình hóa các hành vi tạo ra kết quả làm việc cao. Thành công tổ chức phụ thuộc vào khả năng lãnh đạo bộc lộ ở mọi cấp độ. Các nhà lãnh đạo ở BPA phải tạo ra cả sự nhận thức lẫn sự gắn kết chiến lược để BPA được định vị tốt trong tương lai. Các nhà lãnh đạo của BPA liên kết con người với chiến lược kinh doanh, cả bên trong lẫn bên ngoài cơ quan. Lãnh đạo của BPA cũng được kỳ vọng phải tạo ra các kết quả theo nhóm làm việc và cơ quan.

        Mục đích đo lường: Xác định mức độ mà khách hàng, các thành phần liên quan và nhân viên hiểu được sứ mệnh và định hướng của cơ quan.

        Xác định mức độ thành công của các nhà lãnh đạo BPA trong việc tạo ra các kết quả kinh doanh cần thiết.

         Kết quả hoàn thành:

         Mức hoàn thành trung bình của mục tiêu chung của cơ quan năm 2001:75%

        Mức hoàn thành trung binh của mục tiêu chung của nhóm năm 2001:88% mục tiêu co bàn, 67% mục tiêu nâng cao. Dĩ nhiên trong thực tế, mọi phương pháp tiếp cận đều bao gồm cả hai mô hình trên. Công ty tập trung vào quá trình phát triến phải có mô hình năng lực lãnh đạo đế hướng dẫn quá trình phát triển đó, ngược lại công ty tập trung vào năng lực lãnh đạo cũng cán phải có các chương trình phát triển lãnh đạo.

Đọc thêm tại: http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/su-gan-ket.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: thần thoại hi lạp, van hoc phuong tay

Sự gắn kết

       “Gắn kết là điều kiện cần thiết trước khi trao quyền… cá nhân sẽ trao quyền cho cả nhóm” Peter Senge, trong cuốn Nguyên lý thứ năm (The Fịfth Discipỉine), nhấn mạnh rằng thay đổi tổ chức trên diện rộng đòi hỏi sự gắn kết. Sự gắn kết có nghĩa là tất cả các thành viên của một nhóm có cùng mục đích, một tẩm nhìn chung, và một sự hiểu biết chung về cách thức các vai trò cá nhân của họ hỗ trợ cho chiến lược tổng thể.

        Một tổ chức gắn kết sẽ khuyến khích sự trao quyền cho nhân viên, đổi mới, và chấp nhận rủi ro vì mỗi hành động đơn lẻ đều hướng tới việc đạt được các mục tiêu cấp cao. Biện pháp khuyến khích và trao quyền cá nhân trong một tổ chức chưa đồng nhất sẽ dẫn đến sự hỗn loạn vì những cá nhân thích rủi ro trong sáng tạo có thể kéo tổ chức theo các hướng trái ngược. Tác động này tương tự như bản mô tả công việc do hiệu trưởng một trường kinh doanh mới tự viết: “dẫn sáu mươi con chó con đi dạo mà không có dây buộc.”

        Sự gắn kết thường đòi hỏi hai bước tuần tự: (l) tạo ra nhận thức và (2) thiết lập sự động viên. Trước tiên, các nhà lãnh đạo phải truyền đạt các mục tiêu chiến lược cấp cao theo cách mà tất cả các nhân viên có thể hiếu được. Thứ hai, các nhà lãnh đạophải đảm bảo rằng các cá nhân và các đội nhóm có mục tiêu và phần thưởng riêng và nếu đạt được, sẽ đóng góp vào việc hoàn thành các mục tiêu cấp cao. Các nhà lãnh đạo tạo ra nhận thức chiến lược thông qua chương trình truyền thông đa dạng với nhiều công cụ: tờ rơi, bản tin, các cuộc hội họp, các chương trình định hướng và đào tạo, các buổi nói chuyện của lãnh đạo với nhân viên, mạng nội bộ công ty, và bảng báo tường. Tổ chức thường sử dụng các cuộc khảo sát nhân viên để xác định xem nhân viên có nhận thức và hiểu được những mục tiêu chiến lược cấp cao không. Tổ chức đạt được sự gắn kết chiến lược bằng cách kết nối việc thiết lập mục tiêu cá nhân và hệ thống khen thưởng/đền bù với mục tiêu của đơn vị kinh doanh và công ty.

Đọc thêm tại: http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/ban-ieu-tra-anh-gia-to-chuc.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: than thoai hi lap, văn học phương tây

Bản điều tra đánh giá tổ chức

        Bản Điều tra Đánh giá Tổ chức – Organzation Assessment Survey _ OAS, cho thấy nhìn chung các nhàn viên hiểu rõ sứ mệnh của công ty. Kết quả ở phần này vượt quá mức tiêu chuẩn cao được thiết lập cho thước đo này. Các chuẩn so sánh cho cuộc khảo sát thứ hai, “Nơi Tốt Nhất Để Làm Việc – Great Place to Work” (GPTW) so sánh kết quả này với kết quả khảo sát nhân viên của các công ty hàng đãu ở Bắc Mỹ.

        BPA thấp hơn tiêu chuẩn so sánh trong thước đo này, tuy vẫn nằm trong top 100. Tuy nhiên, công ty đang nhanh chóng thu hẹp khoảng cách. BPA cũng thực hiện một cuộc điều tra riêng biệt hàng năm cho khách hàng và các thành phần liên quan, theo dõi sự hiểu biết của họ về sứ mệnh và mục tiêu của BPA. Bất kỳ sự thiếu hụt nào theo thước đo này đều thúc đẩy các nhà lãnh đạo của BPA tăng cường nỗ lực giao tiếp hiệu quả hơn với những đối tượng quan trọng này.

       Cuối cùng, BPA đo lường khả năng lãnh đạo để tạo ra két quả mong muốn bằng cách theo dõi kết quả hoạt động so với các mục tiêu của Thẻ điếm cân bằng. Các chương trình khen thưởng nhóm – Success Share và Team Share – được dùng để thiết lập mục tiêu (thường từ sáu đến mười mục tiêu) vào đầu mỗi năm, dựa trên bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng. Vượt qua một ngưỡng của những mục tiêu đó sẽ được một khoản tiền thưởng vào cuối năm theo một công thức đã được xác định trước. Khoản tiến thưởng cho những đội có thành tựu được chia đểu cho tất cả các thành viên trong nhóm.

        Tóm lại, phần này mô tả hai mô hình lãnh đạo các tố chức sử dụng: mô hình quy trình phát triển lãnh đạo tập trung vào cách thức nhà lãnh đạo phát triển năng lực cẩn thiết của họ; mô hình năng lực lãnh đạo mô tả những gì một tổ chức mong đợi ở các nhà lãnh đạo của nó.

Đọc thêm tại: 

• http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/thuc-thi-chien-luoc-va-phat-trien-nguon.html
• http://vanhocphuongtay.blogspot.com/2015/04/than-thoai-hi-lap_20.html
• http://bandochienluoc.blogspot.com/

Thực thi chiến lược và Phát triển nguồn vốn con người

      Thực thi chiến lược

      Lãnh đạo động viên, hướng dẫn những nổ lực của nhân viên bằng cách sử dụng bốn hành vi tiêu biểu. Đầu tiên, họ phải xác định rõ sứ mệnh, chiến lược, và giá trị của tổ chức. Lãnh đạo tại Hi-Tek thiết lập định hướng, mục tiêu, và duy trì trách nhiệm. Tương tự, lãnh đạo ở Risk Management thành lập một môi trường có kết quả làm việc cao. Lãnh đạo ở Finco hiểu được bối cảnh năng động nơi công ty vận hành. Từ đó, họ điếu chỉnh các hoạt động và chiến lược của các đơn vị của mình cho thích ứng với thay đổi trong môi trường bên ngoài.

      Tinh thần trách nhiệm và sự gắn kết kết nối chiến lược doanh nghiệp với kết quả làm việc của cá nhân. Tại Risk Management, ban lãnh đạo giao trách nhiệm cho chính mình và cho những cá nhân khác để tạo ra kết quả. Họ đặt mục tiêu hết sức cao và cung cấp thông tin phản hồi về việc khen thưởng những người có thành tích tốt và trừng phạt những người có thành tích kém. Lãnh đạo ở Finco gắn kết sự xuất sắc của từng bộ phận chức nâng với việc thực thi chiến lược hiệu quả.

      Lãnh đạo phải giao tiếp có hiệu quả. Thông điệp và thái độ của lãnh đạo tác động đến người khác trong việc tự nguyện đưa ra quyết định hàng ngày để nâng cao giá trị dài hạn của tổ chức. Giao tiếp trung thực cho phép kiểm soát thông qua xã hội hóa, chia sẻ niềm tin, quy chuẩn, và giá trị. Lãnh đạo ở Finco truyền tải tầm nhìn và giá trị cốt lõi đến cho nhân viên. Lãnh đạo ở Hi-Tek nói lên sự thật, “toàn bộ câu chuyện, chứ khống chỉ là những chuyện liên quan đến vị trí của họ,- họ là các hình mẫu noi theo để làm việc tốt.”

       Lãnh đạo khuyến khích tinh thần tập thể. Lãnh đạo của Finco điểu hành hiệu quả trong những nhóm có các cá nhân, tổ chức, và văn hóa đa dạng. Lãnh đạo ở Risk Management và ở Hi-Tek làm việc trên khắp tổ chức, vượt qua biên giới địa lý và giới hạn chức năng.

        Phát triển nguồn vốn con người

       Nhiều tổ chức trong dữ liệu của chúng tôi muốn các nhà lãnh đạo phải đẩy mạnh nguồn vốn con người trong tổ chức của họ. Họ đào tạo và phát triển năng lực cho nhân viên. Lãnh đạo tại Hi-Tek và Risk Management tạo ra môi trưởng có nhiều cơ hội phát triển, hỗ trợ bằng cách đào tạo và phản hồi. Lãnh đạo cũng tạo ra một môi trường học tập. Finco tập trung đặc biệt vào phát triền nguồn vốn tri thức qua việc chia sẻ kiến thức trong toàn doanh nghiệp. Risk Management quảng bá các điển hình nội bộ và bên ngoài để làm tiêu chuẩn so sánh, nhằm tạo điều kiện học tập về các thông lệ tốt nhắt.

       Nhà lãnh đạo củng cung cấp các mô hình vế sự xuất sắc cá nhân. Hi-Tek nhấn mạnh đến các phẩm chất cá nhân như sự cống hiến, quyết đoán, và ni ém dam mê công việc. Finco xác định cách thức những chuyên gia thông thạo về công việc của mình cung cấp một nén tảng giá trị để tạo ra giá trị cho cổ đông.

Đọc thêm tại: 

• http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/o-luong-quy-trinh-phat-trien-lanh-ao.html
• http://vanhocphuongtay.blogspot.com/
• http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/04/ban-do-chien-luoc-dau-tien-cua-crown-casde.html

Đo lường quy trình phát triển lãnh đạo

       Đo lường quy trình phát triển lãnh đạo đơn giản và rõ ràng hơn việc đo lường năng lực lãnh đạo.Xác định một tập hợp các thước đo điển hình cho quy trình phát triển lãnh đạo. Hầu hết các thước đo này là các chỉ số có thể quan sát và kiểm chứng được, chẳng hạn như số lượng các vị trí quan trọng chưa có người kê nhiệm, số lượng thuê bên ngoài, và phấn trăm các đơn vị tuần theo chu kỳ phát triển lãnh đạo.

       Ngược lại, Mô hình năng lực lãnh đạo đòi hỏi phải đánh giá một loạt các vấn để thuộc kỹ năng mềm, như chất lượng giao tiếp và khả năng của lãnh đạo trong việc hướng dân và khuyến khích làm việc theo nhóm. Thông thường, các tổ chức đo lường các phẩm chất đó của nhà lãnh đạo thông qua các cuộc khảo sát nhân viên. Ba công ty được minh họa đã sử dụng các chương trình phản hồi toàn diện (360 độ) để định lượng hổ sơ năng lực của họ. Một nhân viên hoặc một đơn vị bên ngoài thu thập thông tin từ cấp dưới, đồng nghiệp, và cấp trên về các năng lực lãnh đạo quan trọng của người quản lý.

       Tuy thông tin phản hồi cá nhân như vậy được chủ yếu sử dụng để huấn luyện và phát triển cá nhân; đơn vị cũng tập hợp các thông tin chi tiết (và bảo mật) từ nhận xét của các cá nhân để tạo ra một báo cáo thực trạng năng lực lãnh đạo trọng yếu trên khắp tổ chức.

       Bonneville Power Administration (BPA) là một ví dụ điển hình về quy trình đo lường khả năng lãnh đạo. BPA đo lường trên hai khía cạnh sau:

1. Nhân viên, khách hàng, và những người hiểu rõ sứ mệnh và các mục tiêu của BPA


2. Các nhà lãnh đạo tạo ra các kết quả mong muốn.

Đọc thêm tại: http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/kha-nang-lanh-ao.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: than thoai hi lap, tính sử thi là gì

Khả năng lãnh đạo

       Khả năng lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo để quản lý sự chuyển đổi, là một yêu cầu cốt lõi để trở thành một tổ chức tập trung vào chiến lược. Sự linh động và tập trung của toàn bộ lực lượng lao động là điểu cẩn thiết để thay đổi thành công. Một tập hợp các nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ tiếp năng lượng và duy trì các chương trình chuyển đổi.

        Chúng ta đã thấy các tổ chức sử dụng hai phương pháp để xác định vai trò của lãnh đạo: một quy trình phát triển các nhà lãnh đạo, và mô hình năng lực lãnh đạo để xác định các đặc điểm, đức tính lãnh đạo cần có. Công ty A, là một ngân hàng khu vực, tập trung vào chương trình kế vị lãnh đạo. Công ty B, một công ty sản xuất trong một chế độ phát triển nhanh chóng, theo dõi khả năng thu hút các nhà quản lý tốt từ bên ngoài đê bổ sung cho lực lượng quản lý được phát triền từ nội bộ công ty.

       Công ty c, một tổ chức chăm sóc sức khỏe quân đội, đã có một chương trình phát triển lãnh đạo được cấu trúc chặt chẽ, do đó công ty có thể theo dõi sự thấm nhuần và tuân thủ chương trình trên khắp tổ chức. Công ty D, một công ty dược phẩm, muốn phát triển các đội ngũ quản lý ở các cấp thấp hơn trong tổ chức, do đó tập trung vào việc thiếp lập các đội nhóm làm việc tự quản. Những ví dụ này cùng với một số ví dụ khác, mô tả mục tiêu và thước đo liên quan đến quá trình phát triển lãnh đạo.

        Cách tiếp cận thứ hai, mô hình năng lực lãnh đạo, tập trung vào năng lực cụ thể mong muốn ở các nhà lãnh đạo. Thay vì theo dõi cách thức phát triển lãnh đạo, cách tiếp cận này cố gắng mô tả lãnh đạo là ai. Nó xác định những đặc điểm mà các nhà lãnh đạo nên có để đóng góp vào kết quả vượt trội. Theo dữ liệu của chúng tôi về Thẻ điểm cân bằng, có thể phân loại các năng lực mong muốn thành ba loại chung:

• Tạo ra giá trị: nhà lãnh đạo mang lại kết quả cuối cùng.


• Thực thi chiến lược-, nhà lãnh đạo động viên và hướng dản quá trình thay đói


• Phát triển nguồn nhân lực: nhà lãnh đạo xây dựng các năng lực và đặt ra các tiêu chuẩn cao cho tổ chức

Đọc thêm tại: http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/ho-so-van-hoa-to-chuc-organization.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: thần thoại hi lạp, sử thi hy lạp

Hồ sơ Văn hóa Tổ chức – Organization Culture Profile

        Charles CTReilly và các đồng nghiệp đã phát triển một công cụ đo lường, Hồ sơ Văn hóa Tổ chức – Organization Culture Profile (OCP). Công cụ này bao gốm một tập hợp các tuyên bổ về các giá trị có thể có của một tổ chức.  Nhân viên được yêu cầu xếp hạng năm mươi tư tuyên bố giá trị theo quan điếm của họ về tẩm quan trọng và sự liên quan trong tổ chức. Báo cáo xếp hạng 54 tuyên bố giá trị này giúp phác thảo nên văn hóa của một tổ chức, với mức độ tin cậy và hợp lệ có thể chấp nhận được, gôm tám nhân tố độc lập:

1.         Đổi mới và chấp nhận rủi ro

2.         Chú ý đến chi tiết

3.         Tạp trung vào kết quả

4.         Sự năng nổ và cạnh tranh

5.         Sự hổ trợ

6.         Phát triển và khen thưởng

7.         Hợp tác và làm việc theo nhóm

8.         Qụyết đoán

       Báo cáo OCP được dựa trên quy chuẩn, kỳ vọng của con người về thái độ và hành vi cụ thể. Họ đặt các câu hỏi như, “Bạn thực sự cần gì để tiến bộ?” và “Các luật lệ bất thành văn quanh đây là gì?” Sự thống nhất trong một đơn vị hay tổ chức về câu trả lời sẽ thể hiện được văn hóa của đơn vị đó. Tổ chức có thế đánh giá liệu nền văn hóa đó có phù hợp với chiến lược của nó hay không. Câu trả lời nếu thiếu thống nhất sẽ phản ánh tổ chức đang thiếu một nền vãn hỏa chung.

       Các bộ phận khác nhau trong tổ chức có thể cần những văn hóa khác nhau. Bộ phận R&D nên có một nền văn hóa khác với một đơn vị sản xuất; một đơn vị kinh doanh mới thành lập nên có văn hóa khác với một đơn vị được thành lập lâu đời. Do đó, một tổ chức nên có một số thay đổi trong quy chuẩn tùy theo chức năng và chiến lược kinh doanh.

         Nhưng các nhà lãnh đạo có thể sẽ muốn cả tố chức nhất trí về các giá trị như tính trung thực, sự tôn trọng, và cách đổi xử của các đồng nghiệp. Đây là những điểm chung của nền văn hóa rộng khắp trong công ty.

Đọc thêm tại: 

• http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/o-luong-cac-gia-tri-van-hoa.html
• http://vanhocphuongtay.blogspot.com/2015/04/than-thoai-hi-lap_20.html
• http://bandochienluoc.blogspot.com/

Đo lường các giá trị văn hóa

        Đo lường các giá trị văn hóa phụ thuộc chủ yếu vào các cuộc điều tra nhân viên. Cái hay và cũng là sự phức tạp của Thẻ điểm cân bằng là các thước đo đôi khi là những khái niệm hơi mơ hồ và không rõ ràng, chẳng hạn như thước đo văn hóa và môi trường cần phải được định nghĩa chính xác hơn.

        Tuy đôi khi hai khái niệm này vẫn được sử dụng thay thế cho nhau, các học giả tin rằng chúng khá khác biệt. Các khái niệm về môi trường có nguồn gốc từ tâm lý xã hội. Chris Argyris, trong một nghiên cứu về môi trường trong ngân hàng, định nghĩa nó như là “các chính sách chính thức của tổ chức và nhu cầu, giá trị, cá tính của nhân viên vận hành trong một hệ thống tự duy trì của các thực thể phức tạp.”

       Khái niệm về môi trường tiếp tục phát triển trong những năm 1960 và bây giờ nói chung được hiểu là những ảnh hưởng của tổ chức đến động cơ và hành vi của người lao động.

        Nó bao gốm các thước đo như cơ cấu tổ chức, hệ thống khen thưởng, sự ân cẩn và hỗ trợ của cấp trên và đồng nghiệp. Môi trường là nhận thức chung vé chính sách, thực hành, các thủ tục, cả chính thức và không chính thức của tổ chức. Môi trường bao gồm các mục tiêu rõ ràng của tổ chức và các phương tiện sử dụng để đạt được các mục tiêu này.

Đọc thêm tại: 

• http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/nam-bat-khi-thay-oi-chien-luoc.html
• http://vanhocphuongtay.blogspot.com/
• http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/04/ban-do-chien-luoc-dau-tien-cua-crown-casde.html

Nắm bắt khi thay đổi chiến lược

         Các mục tiêu đối mới và chấp nhận rủi ro truyền một thông điệp đến lực lượng lao động rằng nếu họ muốn thách thức, thay đổi tình trạng hiện tại thì cũng không sao. Tổ chức D và E, đểu là những nhà cung cấp dịch vụ công cộng được nhà nước nới lỏng luật lệ, sử dụng những từ như “doanh nghiệp”, “đổi mới”, và “sáng tạo” để nhấn mạnh những hành vi cẩn thiết trong thế giới mới của họ. Các tổ chức giới thiệu các chương trình giá trị cho cổ đông muốn có văn hóa tập trung vào kết quả. Tổ chức G, một công ty hóa chất, muốn thay đổi nhân viên của mình từ văn hóakỹ thuật sang văn hóa áp dụng công nghệ để mang lại kết quả tài chính. Tổ chức H, một nhà cung cấp dịch vụ công cộng khác, sử dụng cụm từ “tạo ra kết quả” đế báo hiệu rằng các thước đo thành công đã thay đổi.

       Hiểu biết vê sứ mệnh và chiến lược là rất quan trọng đổi với các bộ phận chuyên gia chức năng, những người phải tạo được sự cần bằng giữa việc duy trì sự xuất sắc trong đơn vị kinh doanh của họ, đồng thời phải kết hợp, phối hợp được với các bộ phận khác của doanh nghiệp. Tổ chức I, một tổ chức y tế, muốn cải thiện hiệu quả hoạt động bằng cách kết hợp chặt chẽ hơn nhân viên y tế với nhân viên hành chính. Tổ chức J, một công ty dịch vụ chuyên nghiệp, đã yêu cầu bộ phận công nghệ thực hiện dịch vụ tư vấn sáng tạo qua trang Web. Ban đầu dịch vụ này đã làm các nhà tư vấn trong công ty lo sợ vì họ đã quen với việc chỉ giao dịch bằng cách tương tác trực tiếp mặt đổi mặt với khách hàng.

       Tinh thân trách nhiệm đóng một vai trò quan trọng trong tổ chức trước đầy tập trung phục vụ nội bộ tập đoàn hoặc được nhà nước bảo hộ, và bây giờ phải tập trung vào khách hàng và thị trường. L là một công ty sản xuất có khách hàng quốc tế và một mạng lưới nhà xưởng và nhà cung cấp toàn cầu. Trước đây, L xác định trách nhiệm dựa vào chức năng và sử dụng giá chuyển nhượng dựa trên chi phí để đo lường thành cồng của các đơn vị sản xuất theo chuỗi cung ứng. Không ai phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận và hiệu suất cuối cùng. Chiến lược mới của L đơn giản hóa tổ chức, tạo ra nhiều tự do hơn trong quyết định mua bán và tìm nguồn cung ứng, và đo lường hiệu suất của mỏi đơn vị theo giá thị trường của đẩu vào và đầu ra.

         Truyền thông cởi mở rất quan trọng cho những chiến lược yêu cầu mức độ hội nhập cao. Tổ chức N, là một công ty dược phẩm, đã cố gắng nâng cao kiến thức và kinh nghiệm thị trường cho nhân viên từ bộ phận thương mại đến nhóm phát triển sản phẩm.

         Làm việc theo nhóm rất quan trọng cho chương trình thay đổi khi một chiến lược đã xác định lại vai trò của từng đơn vị khác nhau. Tổ chức p, là một công ty sản xuất đa chức năng có nhiều thương hiệu độc lập, muốn tạo ra sức mạnh tổng hợp giữa các thương hiệu thông qua việc tăng cường hội nhập thị trường.

       Công dân kép thế hiện vai trò song song, vừa là đại diện cho một thương hiệu riêng biệt đồng thời cũng là một phần của hình ảnh công ty chung. Công ty Q_sử dụng thần chú “một đội nhóm, một giấc mơ” để chi ra cách thức để các văn phòng chi nhánh khác nhau, với mục tiêu địa phương khác nhau, vẫn có thể đóng góp vào sự thành công của chiến lược công ty toàn cầu

Đọc thêm tại: http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/khach-hang-tao-ra-gia-tri.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: than thoai hi lap, su thi hy lap

Khách hàng tạo ra giá trị

       Tập trung vào khách hàng là thay đổi được xác định thường xuyên nhất, đặc biệt là ở nhiều công ty dịch vụ – như viễn thông, tài chính, chăm sóc sức khỏe, giao thông vận tải, năng lượng, và dịch vụ công cộng. Các ngành này giờ đang cạnh tranh trong những mồi trường được nhà nước nới lỏng kiểm soát, giảm bớt luật lệ. Nhân viên phải biết rằng khách hàng là người tạo ra giá trị, chứ không phải các nhà lập pháp.

        Tổ chức A, là một tổ chức chăm sóc sức khỏe của vùng, có gắng xây dựng văn hóa láy khách hàng làm trung tâm cho các nhà quản lý bằng cách nhấn mạnh “thời gian dành cho khách hàng của các nhà lãnh đạo.” Nhân viên giao dịch gần gũi với khách hàng, nhưng nhà quản lý cũng cần dành thời gian cho khách hàng nếu họ muốn quản lý hiệu quả hơn. Tổ chức B, là một ngần hàng khu vực, muốn nhân viên của mình phải được định hướng theo giải pháp, không phải định hướng theo giao dịch, để họ có thể xây dựng mối quan hệ tư vấn gẩn gũi hơn với khách hàng mục tiêu.

       Trong khi việc đặt trọng tầm vào khách hàng có vẻ thích hợp nhất với các công ty muốn chuyển sang một chiến lược giải pháp khách hàng toàn diện, chúng ta cũng thấy các mục tiêu có liên quan đến các chiến lược khác. Ví dụ, các công ty cạnh tranh về tính nhất quán và độ tin cậy có thể sẽ muốn thiết lập một văn hóa chất lượng và cải tiến liên tục. Văn hóa giảm chi phí liên tục sẽ phù hợp với các công ty cạnh tranh về chi phí thấp, đặc biệt là với sản phẩm không có sự khác biệt.

        Còn các công ty phấn đấu để duy trì vị thế dẫn đầu vê sản phẩm muốn xây dựng một nền văn hóa sáng tạo và đối mới sản phẩm. Ngay cả với những nền văn hóa khác nhau mà cống ty có thế lựa chọn này, nhản viên vẫn phải duy trì tập trung vào khách hàng và vào việc làm thế nào để các tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng mà họ tạo ra và cung cấp tạo thêm giá trị cho khách hàng mục tiêu.

Đọc thêm tại: http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/van-hoa-ieu-kien-tien-quyet-cho-chien.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: thần thoại hi lạp, van hoc phuong tay

Văn hóa điều kiện tiên quyết cho chiến lược

       Văn hóa phản ánh những thái độ và hành vi nổi trội, thường gặp, mô tả chức năng của một nhóm hay một tổ chức. “Định hình văn hóa” là một ưu tiên thường được trích dẫn nhất trong phán học tập và phát triển trong dữ liệu về Thẻ điểm cân bằng của chúng tôi. Các nhà quản lý nhìn chung tin rằng (l) chiến lược đòi hỏi phải thay đổi cơ bản trong cách thức tiến hành kinh doanh, (2) chiến lược phải được thực hiện thông qua các cá nhân ở mọi cấp của tổ chức và, do đó, (3) cần phải có thái độ và hành vi mới – văn hóa – cho toàn bộ lực lượng lao động như là một điều kiện tiên quyết cho những thay đổi này.

       Văn hóa có thể là một rào cản hoặc chất xúc tác thành công. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng một tỷ lệ lớn các trường hợp sáp nhập và mua lại công ty không thế tạo ra sự phối hợp, thống nhất trong công việc, mà lý do chính là “không tương thích vế văn hóa”. Tuy nhiên, cũng có những công ty như Cisco, nổi tiếng về khả năng đưa các đơn vị được sáp nhập hòa nhập vào văn hóa của nó. IBM Services và EDS đã rất thành công trong việc thuê ngoài (outsource) thực hiện rất nhiều hợp đồng gia công phần mềm, và vẫn định hướng được nhân viên các công ty gia công này theo văn hóa của họ.

      Có phải văn hóa quyết định chiến lược, hay chiến lược quyết định văn hóa ? Chúng tôi tin vào vế sau. Trong trường hợp của công ty như IBM, EDS và Cisco, khả năng đồng hóa tổ chức mới vào văn hóa công ty rõ ràng là một tài sản cho các chiến lược tăng trưởng của họ. Tuy nhiên, hấu hết các chiến lược của công ty không nhắm đến việc đồng hóa các tổ chức được mua lại vào văn hóa hiện tại của công ty. Các chiến lược này cẩn có những thay đổi lớn trong văn hóa hiện tại của công ty. Ban lãnh đạo phải thông báo thái độ và hành vi mới đến tất cả các nhân viên để chiến lược mới thành công.

      Hãy xem xét kinh nghiệm của Information Management Services (IMS), bộ phận IT nội bộ của một công ty viễn thông lớn đầu những năm 1990. Khi nhà nước nới lỏng luật lệ cho ngành viễn thông, công ty mẹ chuyến IMS từ một trung tầm tạo chi phí (cost center) thành một trung tâm tạo lợi nhuận (profit center). IMS bây giờ sẽ phải cạnh tranh để giành cả khách hàng nội bộ lẫn bên ngoài.

     Trong chốc lát, IMS phải chuyển đổi từ một nhà cung cấp độc quyển cho một đối tượng khách hàng trong một ngành mà nhà nước kiểm soát chặt chẽ – nơi chi phí tăng thêm được bù đắp bởi mức giá cao hơn – thành một đơn vị kinh doanh tự do tập trung vào khách hàng và cạnh tranh theo thị trường. Bề dày văn hóa, giá trị và phương pháp quản lý đã trở nên lỗi thời. Việc chuyển đổi văn hóa một cách triệt để này phải được cùng lúc với sự đột phá về công nghệ. Sự đột phá về công nghệ này chuyển nền tảng công nghệ từ dịch vụ tập trung, dựa trên máy chủ lớn sang hệ thống máy chủ phần tán và di dộng tùy của khách hàng. Và khách hàng cũng thay đổi. Giờ đầy họ tìm kiếm nhà cung cấp IT để có các giải pháp, chứ không phải là công nghệ mới.

Đọc thêm tại: http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/ieu-can-biet-khi-thay-oi-chien-luoc.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: than thoai hi lap, văn học phương tây

Điều cần biết khi thay đổi chiến lược

    Năng lực tập hợp và duy trì quá trình thay đổi cần thiết để hỗ trợ chiến lược của tổ chức: Văn hóa, Khả năng lãnh đạo, sự đồng nhất, Tinh thần tập thể.Tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, và những thay đổi hành vi cần thiết để thực thi chiến lược. Ba loại thay đổi hành vi khác nhau được nhấn mạnh trong việc tạo ra giá trị:

• Tập trung vào khách hàng


• Sáng tạo và đổi mới


• Tạo ra kết quả

    Bốn loại thay đổi hành vi bổ sung liên quan đến việc thực thi chiến lược:

• Hiểu biết sứ mệnh, chiến lược và giá trị


• Tạo ra tinh thẩn trách nhiệm


• Trao đổi thông tin cởi mở


• Tinh thần tập thể

    Không một tổ chức nào xác định cả bảy loại thay đổi đó trong lịch trình thay đổi của mình. Thông thường, một tổ chức sẽ chọn từ hai tới bốn thay đồi trong các thay đổi này để đưa vào trong thẻ điểm của mình. Ví dụ, công ty trong những ngành không bị nhà nước kiểm soát chặt chẽ như dịch vụ công cộng hay truyền thông hết sức coi trọng việc tập trung vào khách hàng và cải tiến vì đó là những hành vi hoàn toàn mới đối với họ. Văn hóa của họ trước đầy theo định hướng hoạt động hiệu quả, tránh rủi ro và đàm phán tốt với nhà cẩm quyển để lợi nhuận độc quyển đủ trang trải chi phí. Các công ty dược phẩm, thời gian dài trước đãy vận hành nhờ năng lực chuyên mòn để hỗ trợ chiến lược, giờ đầy cũng tập trung vào định hướng khách hàng và làm việc theo nhóm để chia sẻ kiến thức trên khắp tổ chức. Lịch trình thay đổi nên xác định ba hay bón thay đổi hành vi quan trọng cần thiết để triển khai chiến lược mới.

• Truyễn thông những chiến lược mới đến các nhân viên (Văn hóa)


• Phát triển khả năng lãnh đạo và tinh thần trách nhiệm (Khả năng lãnh đạo)


• Kết nối việc trả lương với hiệu suất (Sự đồng nhất)


• Nâng cao kiến thức quản lý toàn cầu (Tinh thần tập thể)

    Ingersoll-Rand (IR) là một nhà sản xuất công nghiệp đa dạng với một loạt các sản phẩm và nhãn hiệu khác nhau. Công ty muốn tạo ra văn hóa “một công ty” mới để tập hợp sức mạnh của từng sản phẩm, nhãn hiệu riêng biệt tạo ra động lực chung cho cả công ty. Mục tiêu nguồn vốn tổ chức tổng quát được diễn tả là: “thúc đẩy sức mạnh của tổ chức qua quyền công dân kép.” “Quyền công dần kép” chi việc duy trì sự trung thành cả đối với từng nhãn hiệu riêng lẻ lẫn đối với IR như là một công ty thống nhất. Nội dung này được vận hành qua ba mục tiêu nguồn vốn tổ chức:

• Minh họa nhũng nguyên tác định hướng của IR (Văn hóa)


• Đẩy mạnh sức mạnh trên toàn công ty (Sự gắn kết)


• Chia sẻ thông lệ tốt nhất (Tinh thần tập thể)

Đọc thêm tại: 

• http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/nguon-von-to-chuc.html
• http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/04/ban-do-chien-luoc-dau-tien-cua-crown-casde.html
• http://bandochienluoc.blogspot.com/

Nguồn vốn tổ chức

Nguồn vốn tổ chức được định nghĩa là khả năng của tổ chức trong việc huy động và duy trì quá trình thay đổi cần thiết để thực thi chiến lược. Nguồn vốn tổ chức tạo ra khả năng kết hợp để mỗi tài sản vô hình riêng lẻ, nguồn vốn con người hay nguồn vốn thông tin, cũng như các tài sản hữu hình và tài sản tài chính gắn kết với chiến lược. Không chi như thế, nó còn tạo điểu kiện để tất cả các tài sản đó kết hợp và phối hợp chung với nhau nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược của tố chức.

     Một doanh nghiệp có nguồn vốn tổ chức cao sẽ có sự chia sẻ về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị và chiến lược. Doanh nghiệp đó tạo ra một văn hóa làm việc xoay quanh chiến lược, và chia sẻ kiến thức từ trên xuống, từ dưới lên, và xuyên suốt tổ chức để mọi người chung tay cùng làm việc theo một định hướng. Ngược lại, một doanh nghiệp với nguồn vốn tổ chức thấp không thành công trông việc truyền thông những mối quan tàm của mình và thiết lập văn hóa mới. Khả năng tạo ra nguồn vốn tổ chức tích cực là một trong những dự báo tốt nhất về khả năng thực thi chiến lược thành công.

    Hầu hết các tổ chức trong dữ liệu nghiên cứu của chúng tôi về Bản đổ chiến lược và Thẻ điểm cân bẳng xác định từ 3 đến 5 mục tiêu thuộc nguồn vốn tổ chức trong yếu tố học tập và phát triển. Các mục tiêu điển hình gồm: “xây dựng đội ngũ lãnh đạo” “gắn kết lực lượng lao động” “chia sẻ kiến thức” và “tập trung vào khách hàng”. Nhưng việc thiết lập những mục tiêu này thường mang tính cảm tính và không có sự chuẩn bị trước. Các nhà điểu hành không có mô hình chung để tập trung suy nghĩ theo vàn hóa và môi trường của tổ chức, và đặc biệt để gân kết nó với chiến lược.

    Mặc dù thiếu một mô hình như vậy và bất chấp sự đa dạng đáng kể từ những phương pháp riềng lẻ, chúng tôi đã xác định những yếu tố quan trọng được số đông cùng sử dụng. Chúng tồi đã tốnghợp những yếu tố này thành một mô hình mới, tuy vẫn đang mang tính chất thăm dò, để mô tả và đo lường nguồn vốn tổ chức.

Nguồn vốn tổ chức thường được xây dựng dựa trên 4 yếu tố:

1.         Văn hóa: Sự nhận thức và nội bộ hóa sứ mệnh, tấm nhìn và giá trị cổt lõi cẩn đê thực thi chiến lược.

2.         Khả năng lãnh đạo: Sự sẵn có các nhà lãnh đạo có phấm chất đạt yêu cầu ở mọi cấp độ để hỗ trợ tổ chức hướng theo chiến lược.

3.         Sự gắn kết: Các mục tiêu và nỗ lực của cá nhân, đội nhóm, phòng ban được kết nối với việc thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của tố chức.

4.         Tinh thẩn tập thể: Kiến thức vé tiểm năng chiến lược được chia sẻ trên khắp tổ chức.

Đọc thêm tại: 

• http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/tinh-huong-ve-ung-dung-nguon-thong-tin.html
• http://bandochienluoc.blogspot.com/
• http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/04/ban-do-chien-luoc-dau-tien-cua-crown-casde.html

Tình huống về ứng dụng nguồn thông tin

      Rovve Price (TRPA), một công ty quản lý tài sản hàng đầu đặt ở Baltimore, là nhà cung cấp dịch vụ đẩu tư cho các nhà đầu tư cá nhân và các chương trình hưu trí doanh nghiệp. Công ty có tổng tài sản là 156,3 tỷ đô la Mỹ vào cuối năm 2001. TRPA hoạt động như một nhà tư vấn đẩu tư cho hơn tám triệu khách hàng là công ty và cá nhân trong các quỹ tương hỗ không thu phí (no-load mutual íunds)^[1]và các danh mục đấu tư khác thuộc tập đoàn T.Rowe Price.

Với hơn 600 nhân viên (gồmcả nhân viên làm việc theo hợp đồng thời vụ) và mức chi tiêu hàng năm hơn 100 triệu đô la Mỹ T.Rowe Price Investment Technology, Inc. (TRPIT), công ty con 100% vốn của TRPA, cung cấp các dịch vụ quản lý công nghệ và thông tin thiết yếu để hoàn thành sứ mệnh cho các đơn vị kinh doanh trong tập đoàn TRPA.

Tình huống

Cuối năm 2000, TRPA tuyên bố mục tiêu cho cả tập đoàn là thực hiện “dịch vụ đẳng cấp quốc tế”. Mặc dù TRPA có lịch sử lâu đời về kết quả điểu hành quỹ đẩu tư xuất sắc, thị trường quản lý quỹ ngày càng chật chội vì đông đối thủ cạnh tranh còn đòi hỏi nhiều hơn thế. Các đối thủ như Fidelity lnvestment và Vanguard đã chiếm lĩnh được thị phần rất lớn bằng việc cung cấp các lực chọn vé dịch vụ tài chính đa dạng và dịch vụ khách hàng đa chức năng với công nghệ cao. Đội ngũ lãnh đạo TRPA quyết định phải bảo vệ và phát triển thị phần của mình.

Bên cạnh việc hỗ trợ mục tiêu chung của tập đoàn, TRP1T phải đối mặt với thử thách thường gặp trong các tố chức IT lớn là: vừa cung cấp và giới thiệu giá trị của công nghệ đến khách hàng, các đơn vị kinh doanh trong tập đoàn, vừa đặt thứ tự ưu tiên và áp dụng nguồn lực IT khan hiếm trong doanh nghiệp một cách hiệu quả. Để đối phó những áp lực mầu thuẫn này, ban điểu hành của TRPIT nỗ lực cải thiện các quy trình. Các thước đo hiệu quả kinh doanh của công ty được lựa chọn, tổng hợp, trao đổi và truyền đạt đến những người có quyền lợi hên quan, và được sử dụng làm thông tin cho các quyết định kinh doanh. Mô hình Thẻ điểm cần bằng được chọn lựa đưa vào áp dụng.

Chiến lược

Một nhóm tư vấn BSC phối hợp với một số lãnh đạo tại TRPIT để phát triển và thống nhất danh sách các mục tiêu chiến lược như sau:

• Chứng minh giá trị với các đơn vị kinh doanh trong tập đoàn.


• Nhân viên ở mọi cấp độ có một hiếu biết chung về chiến lược của TRP1T


• Bảo đảm gắn kết và thực hiện chiến lược nhanh hơn và toàn diện hơn, cả bên trong công ty cũng như trên khắp các đơn vị kinh doanh.


• Đánh giá kết quả hiệu suất và truyền thông thường xuyên.


• Thiết lập tinh thần trách nhiệm cao hơn.


• Đánh giá và ưu tiên cho các biện pháp nhanh và hiệu quả hơn.


• Tạo ra dịch vụ đẳng cấp quốc tế.

Các mục tiêu này thường xuyên được thông báo đến những người có quyền lợi liên quan để giải thích nỗ lực khi Thẻ điểm cần bằng được hình thành. Đế nâng cao sự hiểu biết về chiến lược cụ thể, các nhà tư vấn phỏng vấn các lãnh đạo chủ chốt trong TRP1T, cũng như trong các đơn vị kinh doanh. Danh sách những thay đổi quan trọng cẩn thiết cho thành công của TRPIT là cơ sở để xây dựng bản đổ chiến lược. những người có quyền lợi hên quan, và được sử dụng làm thông tin cho các quyết định kinh doanh. Mô hình Thẻ điểm cần bằng được chọn lựa đưa vào áp dụng.

Đọc thêm tại: http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/au-tu-hieu-qua-vao-nganh-cong-nghe.html

 Từ khóa tìm kiếm nhiều: ban do chien luoc, mục tiêu chiến lược 

Đầu tư hiệu quả vào ngành công nghệ

     Ở một khía cạnh khác, các tổ chức cũng có thế chi tiêu quá nhiều cho các ứng dụng và dự án về nguồn vốn thông tin. Để đạt đến lợi ích cao nhất có thể, mỗi khoản đầu tư phần mềm phải đi kèm với thay đổi lớn của tổ chức và việc phát triển các năng lực mới cho nguồn nhân lực.

Trong một khoảng thời gian, các tổ chức chỉ có thể hấp thụ được một số thay đối nhất định, nên cố gắng đẩu tư quá nhiều và quá nhanh vào nguồn vốn thông tin có thể dẫn đến sự lãng phí. Các cuộc khảo sát cho thấy 70% các tố chức đầu tư vào các gói phần mềm CRM lớn, toàn diện và đắt tiền lại không thể thu về kết quả như mong đợi. Nguyên nhân chù yếu là vì các khoản đầu tư đó không liên kết được với những biện pháp quản lý sự thay đổi.

Chi tiêu cho các ứng dụng nguồn vốn thông tin gồm hai hướng: thay thế các hệ thống lỗi thời bẳng công nghệ hiện đại (chẳng hạn như hệ thống ERP), và sử dụng những công nghệ hoàn toàn mới vào các chương trình ứng dụng mới (như thương mại điện tử). Cả hai hướng chi tiêu này sẽ tiếp tục tồn tại trong một tương lai có thể nhìn thấy trước, vì vậy các công ty cần một hướng dẫn chiến lược cụ thế từ cao xuống thấp cho các khoản đầu tư vào các ứng dụng nguồn vốn thông tin mới.

Tương tự như vậy, các nhà đầu tư thường đánh giá khả năng cải tiến của doanh nghiệp bằng cách so sánh mức độ đầu tư vào lĩnh vực nghiên cứu và phát triển với chuẩn là các đơn vị cùng nhóm trong ngành. Các công ty như Intel, hoạt động trong những ngành liên tục thay đổi và phụ thuộc vào công nghệ, chi tiêu từ 12 đến 15% doanh thu hàng năm cho nghiên cứu và phát triển.

Trong khi đó, các công ty sản xuất truyền thống như Ingersoll-Ranđ, hoạt động trong những ngành ổn định và ít thay đổi hơn, chỉ dùng khoảng 2% doanh thu cho nghiên cứu và phát triển. Kinh nghiệm của chúng tôi về đầu tư vào nguồn vốn thông tin cho thấy dành ra ít hơn 5% (trong tổng số chi tiêu cho nguồnvốn thông tin) cho hoạt động nghiên cứu và phát triển có lẽ là quá thấp và 15% là mức giới hạn cao nhất mà công ty có thế thực hiện. Vậy nên, mức đẩu tư vào nguồn vốn thông tin nên từ 5% đến 15% trong tổng số chi tiêu cho nguồn vốn thông tin.

Đọc thêm tại: http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/su-san-sang-cua-nguon-luc-thong-tin.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: bản đồ chiến lược, định hướng phát triển

Sự sẵn sàng của nguồn lực thông tin

Sự sẵn sàng chiến lược của các ứng dụng và cơ sở hạ tầng của nguồn vốn nhân lực là thước đo tốt nhất vé giá trị của nguồn vốn thông tin của tổ chức. Cũng như sự sẵn sàng chiến lược của nguồn vốn nhân sự, sự sẵn sàng chiến lược của nguồn vốn thông tin đo lường mức độ chuẩn bị kỹ lưỡng về nguồn vốn thông tin trong tổ chức để hỗ trợ cho chiến lược của doanh nghiệp.

Có nhiều phương pháp đo lường danh mục nguồnvốn thông tin. Cách dề nhất và được sử dụng thường xuyên nhất là một chỉ số đơn giản để xác định tình trạng của mỗi ứng dụng. Cấp độ 1 và 2 là mức bình thường và và dùng cho vận hành thông thường. Cấp 3 và 4 thể hiện các ứng dụng mới đã được xác định và được tài trợ, các hành động đang được triển khai. Năng lực mới chưa xuất hiện, nhưng các chương trình phát triển đã được kích hoạt để thu hẹp khoảng cách. Cấp độ 5 và 6 thế hiện khu vực có vấn đề.

Cần có các ứng dụng để hỗ trợ chiến lược nhưng chưa có hành động cụ thể nào được thực hiện để tạo ra năng lực mới. Các nhà quản lý chịu trách nhiệm đối với chương trình phát triển nguồn vốn thông tin đưa ra các đánh giá chủ quan cho hệ thống đo lường đơn giản. CIO (Chief Iníormatics Officer – Giám đốc công nghệ thông tin) vẫn chịu trách nhiệm cao nhất về tính trung thực của các số liệu báo cáo. Hệ thống đo lường này tập trung vào quy trình phát triển để đảm bảo việc thực hiện các nỗ lực tốt nhất cho sự sẵn sàng chiến lược. Với một báo cáo như thế, các nhà quản lý có thế nhanh chóng xác định mức sẵn sàng chiến lược của nguồn vỏn thông tin cũng như các lĩnh vực cần phải được chú trọng hơn. Báo cáo đó là một công cụ xuất sắc để kiếm soát danh mục các chương trình phát triển nguồn vốn thông tin.

Ở một khía cạnh khác, các bộ phận IT phức tạp sử dụng những cách đánh giá khách quan, định lượng về danh mục ứng dụng của họ. Họ có thể khảo sát người sử dụng vế mức độ hài lòng đổi với mỗi ứng dụng. Họ có thế thực hiện phân tích tài chính để quyết định chí phí vận hành và bảo trì cho mỗi ứng dụng. Một vài người kiểm tra về mặt kỹ thuật để đánh giá chất lượng lập trình, khả năng vận hành, khả năng lưu trữ, và tẩn suất sự cố của từng ứng dụng.

Từ đó, tổ chức có thể xây dựng chiến lược để quản lý danh mục các tài sản về nguồn vốn thông tin hiện có, giống như quản lý danh mục tài sản hữu hình như máy móc hay xe hơi. Cụ thể hơn, các ứng dụng có chi phí bảo trì cao có thể được đơn giản hóa các ứng dụng có chi phí vận hành cao có thể được tối ưu hóa, và các ứng dụng có mức khách hàng không hài lòng cao có thể được thay thế. Phương pháp toàn diện và phức tạp hơn này có hiệu quả rõ rệt trong việc quản lý danh mục ứng dụng đã đưa vào vận hành.

Đọc thêm tại: http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/cong-nghe-thong-tin-trong-thoi-ai-moi.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: ban do chien luoc, tầm nhìn chiến lược

Công nghệ thông tin trong thời đại mới

Đầu tư vào công nghệ thông tin đang tăng ổn định hơn ba mươi năm qua. Tuy nhiên hơn 90% chi phí đáng kể hàng năm trong một ngân sách IT điển hình phải dành cho việc vận hành và duy trì các ứng dụng hiện tại. Chi 10% dành cho đầu tư bổ sung khác. Nhưng chính các khoản đầu tư bổ sung này tạo ra sự gắn kết chiến lược.

Chúng ta xác định một tập hợp các ứng dụng nguồn vốn thông tin và dự án cơ sở hạ tầng IT cần thiết để hỗ trợ cho chiến lược tại Consumer Bank. Tuy danh sách dự án này hợp lý, nhưng mọi dự án lại đòi hỏi một sự đầu tư cụ thể về con người và tiền bạc để mua, phát triển và cài đặt phần mềm. Sự sáng tạo trong quy trình hoạch định chiến lược IT phải phù hợp với tình hình kinh tế của tổ chức. Bảng hướng dẫn phát triển chiến lược đẩu tư nguồn vốn thông tin, phải giải quyết các vấn đề sau:

• Mức độ đầu tư tổng thế trong các dự án nguồn lực thông tin mới


• Lập hợp đầu tư cần có theo quy trình chiến lược


• Tập hợp đẩu tư cần có theo loại nguồn lực thông tin.

Các cuộc nghiên cứu so sánh gần đây cho thấy một tổ chức điển hình dùng khoảng 4% doanh thu cho các hoạt động liên quan đến nguồn vốn thông tin. Con số này thay đổi, biến động trong một biên độ khá lớn tùy theo ngành; với các công ty dịch vụ tài chính bỏ ra 7%, các công ty sản xuất là 1,7%, và các công ty bán lẻ là 1,0%. Trong tổng số tiền này, chúng ta đã biết rằng khoảng 90% không phải là đầu tư bổ sung, vì phải dành để hỗ trợ việc vận hành và duy trì các ứng dụng và cơ sở hạ tầng đã có sẵn. Tuy vậy, các công ty cũng nên quan tâm cải thiện hiệu quả của các hệ thống đang có và gỡ bỏ các ứng dụng đang trở nên lỗi thời.

Phần chi tiêu bổ sung này hỗ trợ các ứng dụng và dự án về nguồn vốn thông tin cần thiết cho chiến lược. Khi chi tiêu quá ít cho nguồn vốn thông tin tổ chức sẽ gặp rủi ro. Các tiến bộ trong ngành công nghệ thông tin vẫn đang là động lực chủ đạo cho nền kinh tế mới. Với chi phí sản xuất các con chip điện tử tiếp tục giảm tới 50% trong mỏi 21 tháng, các ứng dụng và chức năng mới tiếp tục ra đời. Ví dụ như công nghệ đột phá trong ngành máy tính di động và không dầy sẽ là một tác động to lớn đến tất cả các khu vực kinh tế ở tương lai gần.

Đọc thêm tại: 

• http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/quy-trinh-chuyen-oi-en-kenh-phan-phoi.html
• http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/04/ban-do-chien-luoc-dau-tien-cua-crown-casde.html 
• http://bandochienluoc.blogspot.com/

Quy trình chuyển đổi đến kênh phân phối

       Quy trình chuyển đổi đến kênh phân phối phù hợp đòi hỏi nền tảng các hệ thống giao dịch vững chắc, bao gồm bộ phần mềm chăm sóc khách hàng trọn gói với các mô-đun về quản lý thời gian chờ đợi, quản lý đơn đặt hàng và hệ thống bán hàng tự động.        Đổi với quy trình phản hồi khách hàng nhanh chóng trong chủ để quản lý vận hành, các chuyên gia tham dự xác định một ứng dụng chuyển hóa, hệ thống tự hỗ trợ khách hàng, và một ứng dụng phân tích, một hệ thống quản lý tri thức cộng đồng theo thông lệ tốt nhất bằng việc chia sẻ kỹ năng bán hàng thành công của các nhân viên bán hàng qua điện thoại. Quy trình tối thiểu hóa sự cố cũng cẩn một ứng dụng phân tích về chất lượng dịch vụ để xác định sự cố; và hai hệ thống giao dịch liên quan gồm một hệ thống truy tìm các sự cố và và một hệ thống quản lý sự cố.

        Danh mục các ứng dụng của tố chức này đòi hỏi một số yếu tố trong cơ sở hạ tầng IT. Gói phán mềm chăm sóc khách hàng tổng hợp có nhiều mô-đun mở rộng là các ứng dụng về khách hàng. Công ty giao cho bộ phận IT nhiệm vụ thu mua, cài đặt và duy trì gói phần mềm. Bộ phận IT cũng chịu trách nhiệm kích hoạt nhiều ứng dụng và tích hợp các ứng dụng này vào trang Web của ngần hàng, ứng dụng tự hỗ trợ khách hàng đòi hỏi công nghệ tương tác trả lời bằng giọng nói, do đó cần thực hiện một dự án nghiên cứu và phát triển nội bộ. Bộ phận IT được coi là bộ phận tiên phong trong tổ chức chịu trách nhiệm bảo đảm rằng các công nghệ mới sẽ được đưa vào sử dụng thành công. Họ cũng được giao trách nhiệm thực hiện việc điện toán hóa điện thoại, một kỹ thuật tương đối mới với ngân hàng.
       Vì vậy, quy trình hoạch định chiến lược IC của ngân hàng đã xác định một danh mục IC gồm mười bốn ứng dụng độc đáo và năm dự án cơ sở hạ tầng IT. Bằng việc chọn lọc danh mục ứng dụng và cơ sở hạ táng dựa trên các quy trình nội bộ quan trọng trong bản đồ chiến lược của doanh nghiệp, các nhà quản trị có thể chắc chắn rằng nguồn vốn thông tin sẽ được gắn kết vào chiến lược của công ty.

Đọc thêm tại: 

• http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/ong-nhat-nguon-luc-thong-tin-vao-chien.html
• http://bandochienluoc.blogspot.com/
• http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/04/ban-do-chien-luoc-dau-tien-cua-crown-casde.html

Đồng nhất nguồn lực thông tin vào chiến lược

       Các nhà quản lý phải chắc chắn rằng danh mục các ứng dụng nguồn vốn thông tin của họ được gắn kết với các quy trình chiến lược nội bộ trong bản đồ chiến lược của tổ chức. Nhiều tổ chức thành công qua việc tổ chức các buổi hội thảo sau khi đã phác thảo được các bản đổ chiến lược đầu tiên.       Trong mỗi buổi hội thảo, các đại biểu phối hợp phát triển một kế hoạch nguồn vốn thông tin chung cho một chủ đề trong bản đổ chiến lược, chẳng hạn như phản hồi khách hàng nhanh chóng hoặc am hiểu phân khúc khách hàng. Người tham dự hội thảo đến từ các đơn vị kinh doanh khác nhau trong tố chức, cũng như từ bộ phận nhấn sự và IT. Nhờ đó, kiến thức chuyên môn của các chuyên gia IT và các chuyên gia khác được tập hợp thành nguồn vốn thông tin cần thiết cho mỗi thành phấn của chiến lược. Kết quả từ các buổi hội thảo này được tuyên truyền ngược lại đến các bộ phận để thực thi kế hoạch.

      Quay trở lại trường hợp Consumber Bank, được để cập trong chương 7, chiến lược được áp dụng là giải pháp khách hàng dựa trên việc xây dựng mỗi quan hệ cá nhân giữa khách hàng và nhân viên tư ván tài chính. Với quy trình bán chéo trong chủ để quản lý khách hàng, nhóm hội thảo xác định hệ thống tự quản lý danh mục khách hàng là một ứng dụng chuyển đổi. ứng dụng này giúp khách hàng phản tích và kiếm soát kế hoạch tài chính của riêng họ.

      Nhóm chiến lược cũng xác định ứng dụng phân tích về bán chéo – hệ thống quản lý lợi nhuận từ khách hàng – và ứng dụng giao dịch – chương trình hồ sơ khách hàng tổng hợp. Quy trình am hiểu phân khúc khách hàng cho thấy cũng cần phải có một hệ thống quản lý lợi nhuận từ khách hàng, cũng như một hệ thống riêng biệt nhận phản hồi từ khách hàng để nghiên cứu thị trường trực tiếp. Tuy nhiên họ không xác định được ứng dụng chuyển đổi nào cho quy trình này.

Đọc thêm tại: http://bandochienluoc.blogspot.com/2015/07/co-so-ha-tang-vat-chat.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: bản đồ chiến lược, chiến lược cấp công ty